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腾讯员工:在KPI面前,用户体验一文不值

|本文由南七道和希小婧共同完成

“腾讯部门间的隔阂,比铜墙铁壁还厚“。这是腾讯在职员工对原有组织架构的评论。今天早晨6:40,腾讯正式发布了史上第三次事业群大调整,由原来的七大事业群,调整为新的六大事业群。消息发布后,我们和四位腾讯现任和前任员工一起聊聊,他们眼中的腾讯和这次改革。

王小鹅(化名),腾讯MIG现任员工,入职7年

王小鹅原来是腾讯MIG的员工,这次调整后,整个事业群解散,他们部门被划到了新的云与智慧产业事业群(CSIG)。

“我在腾讯呆了7年了,我和周围的同事,对这次调整既期望又很担心。期望的是,我们真的是希望有一个实质性的改善,整体的氛围有变化。今天看到很多媒体说,腾讯现在混日子的人太多了。这点我不否认,但我周边的更多是努力的小伙伴。有些非常努力。有时我们也很无奈。

混日子可能分主动行为和被动行为。一种是,有些人想找个安稳的地方,拿工资混日子;还有一种就是,本来是抱着对腾讯的崇拜和热情进来的。很快发现天壤之别。就像今天界面有篇文章说的那样,一个年轻员工,在腾讯混到小组长就基本到头了。因为上面的主管、总监都很年轻,他们每年上百万年薪,加上股票期权,几百万到一千万。只要他不挪窝,下面的人都没机会。一个90后现在进入腾讯,其实是看不到前途的。但是腾讯几乎不会主动开除人,对员工足够包容,甚至有些纵容。

我有时也想混日子算了,但是现在30多岁,正是做事情的时候,不然就废了。以后离开腾讯就什么都不是了。我和周围的小伙伴也有些担心,业务调整后,原来分布在两三个事业群的很多相同事务会合并,很有可能人员优化。这个经济形势下,可千万别失业啊。我还有一万多的房贷呢。“

张晓华(化名),腾讯OMG现任员工,入职6年

我在腾讯有6年了,上一次组织架构调整后,其实我蛮开心,感觉整个公司对我们和内容越来越重视。后来我先后参与了微博、快报等多个重要的项目。微博是彻底失败了,快报现在也是差强人意。我在参与几个项目的过程中,感觉最大的就是腾讯跨部门协调太难了。腾讯部门间的隔阂,比铜墙铁壁还厚。

我说一个细节,企鹅号是腾讯内容的统一发放平台。然后通过多个渠道分发,包括快报、QQ空间等,但是QQ空间属于社交网络事业群(SNG),天天快报、腾讯视频、企鹅号等隶属于腾讯网络媒体事业群(OMG)。这就涉及到了部门协调。

企鹅账号的视频可以分发到QQ空间,但是QQ空间的那边的人说,他们不会推荐来自于企鹅号的内容。要想得到空间的推广,同样的内容需要在QQ空间自身的后台,再发布一次。于是,一个视频在QQ空间会看到两条,用户体验感极差。这也会给外界的内容团队,造成腾讯内部分裂的感觉。我们尝试协调,但没有任何改善,很无奈。在腾讯很多人看来,KPI面前,用户体验一文不值。一切都为了完成自己的任务。

如果说,天天快报是一款失败的产品,那么这是腾讯内部共同努力的结果。期待新的调整能带来一些生机,但我从不担心失业,因为腾讯几乎不会开除员工。

李子逸(化名)  前腾讯员工,现某互联网公司创始人,曾在职3年

“2012-2015年我先后在腾讯互动娱乐事业群(简称IEG)、移动网络事业群(简称MIG)任职过,那个时期游戏和移动互联网发展势头比较迅猛,所以公司那个时候的架构调整很合理。

在就职期间,腾讯各个事业群之间的跨部门和事业群合作机会不是那么多,在我工作的那3年里,在腾讯七大事业群的内部架构中工作感觉是顺畅的。我觉得在这种架构下,越是待的长的员工工作可能会更舒适,因为处理事情来会更容易和快捷;而新人的话协调资源相对困难。因为一件事情,涉及到不同部门就会拉个群,除了看事情的优先程度、以及是否有领导牵头挂名外,由于各个部门的做事风格、方式、喜好、习惯都不一样,因此急需个人的沟通能力让大家达成共识,其本质是各方利益的平衡,只要找到各部门在这件事上KPI和利益的共通点就很好办成一件事。

整体而言,我认为这个组织架构在当下是利大于弊的,划分为七大事业群后对外整个腾讯的创收的增长幅度和股价都是大跃进的,对内管理资源更集中,业务更垂直,之前横跨几个部门的游戏就被集中在了一个事业群,无论是对公司业务还是股价都是正确的选择。

虽然有不少腾讯在职或离职员工都反映说腾讯比较“佛系”和阿里的“狼系”极大不同,但我在腾讯的那3年貌似和那些员工不同,工作量很饱和,并且经过腾讯的锻炼让我个人能力、眼界和人脉都增长了不少。那几年借着移动互联网的东风,腾讯及时作出架构调整进入高速发展期,机会很多,只要有能力做出业绩就有晋升机会;那些年的我并不安逸,加班更是常事,在腾讯的那3年是痛并快乐着的。

吴梓旭(化名), 原腾讯IEG员工,现创业中,曾在职4年

“我曾经在腾讯工作了四年,感受最深的就是跨部门合作。当时遇到重要的跨部门项目会成立虚拟联合项目组来进行统筹,公司会正式发文且会给虚拟项目组的成员制定KPI,并纳入员工半年考核当中。至于日常性的跨部门合作,则会根据事情的重要性来,依次由双方事业群或者是多方事业群的VP、部门总经理,或者是总监级别的管理层先达成共识,然后在内部RTX拉群,接下来由相应对口对等级别的同事再做日常沟通。

在这种架构下进行合作,一是从工作时间上来说,是非常耗时的;二是从工作效率来讲,是无法保证的,可能高效可能低效。

首先是时间上,我和相当一部分腾讯员工的直观感受就是内部沟通着实太消耗时间和精力了!一般人观念当中会觉得政府部门会议多,但我的亲身经历让我觉得腾讯的会议肯定比政府部门还多。

因为不仅仅是跨事业群,还包括跨部门的沟通也都是大事小事就拉个会,所以很多时候腾讯的员工白天都在开会,只有晚上才能有时间真正的思考和处理工作。虽然腾讯大楼里已经有非常多的会议室了,但还是供不应求,大部分时候开会是需要提前较长一段时间预定会议室,因为临时预定会议室肯定是没有位置,这也从侧面说明了腾讯会议的繁多。

其次,是从效率来讲,时而低效时而高效,其本质是因为大家所属的部门或所在的事业群利益不同,绝大部分跨部门或跨事业群合作并不会给相关同事制定KPI,也就是说,对于小A来说,因为涉及到自身利益和KPI,需要找小C来合作,但这些沟通和工作并不属于小C的KPI,更多地时候是因为领导们拉群,然后衍生出来的临时性工作,所以这些事项对于小C来说就未必会那么上心,因此,工作效率和结果可想而知。

在腾讯内部不同部门之间或者是跨事业群之间,因为工作关系,有时候需要请对方吃大餐来维持良好的关系,以此来保证自己的工作效率和自身利益。也就是说小A需要时不时请小C吃饭来搞好关系,这导致公司内部因为工作需要有求于人的饭局是非常多的。一般来说,只要搞好了关系这种跨部门或事业群的工作事项效率就会高,反之,效率就会很低下。

腾讯的KPI导向,导致跨部门和跨事业部通常都是各自为政的,在联合合作中必然会有人积极也会有人消极,因为很难每件事情都给参与人员制定KPI,相互推诿扯皮的事情也就不可避免。这些不能单纯说消极被动的人是有问题的,因为可能他自身的KPI就很繁重,他需要处理对于他来说更加重要紧急重要的事情。整体来说跨部门的跨事业群的工作,大多是临时增加的,之所以参与,是因为领导们在群里面,没办法不做。当时的架构模式更多的是弊大于利。

对于腾讯这次通过架构调整,打乱原有利益格局,从更高的格局来重新整合利益,是有利于公司长远发展的。只是成效有多大,需要时间来检验,目前来说一切还为时过早。